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  1. 芥末堆芥末堆

    雙減,還真是教培的「斷尾求生」

    作者:麥子 發(fā)布時(shí)間:

    雙減,還真是教培的「斷尾求生」

    作者:麥子 發(fā)布時(shí)間:

    摘要:雙減帶給教培機構的,算得上是「陣痛」而非「陣亡」了。

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    這是我第一次,想換個(gè)角度去討論「雙減」。

    之前寫(xiě)了不少雙減之下,教培不被看好的一面,比如生源的新進(jìn)、留存、以及機構的存續等。誠然,這些問(wèn)題即使沒(méi)有雙減的「助推」,也遲早會(huì )出現,這也似乎是行業(yè)發(fā)展的宿命。

    即使內心早已接受了這樣的發(fā)展規律,卻還是心存僥幸,正如后臺有不少成功轉型了的教培同仁留言:教培人當下的無(wú)奈,都是這兩年心存僥幸的因果。

    至少我曾以為,這不過(guò)是「高高舉起、輕輕放下」的口號,也曾自信地認為,逆風(fēng)而行,才是少數人的「機遇」。

    直到今年的10月15后,看到身邊無(wú)論是工作室還是機構的分校陸續關(guān)停時(shí),才明白所有的決策背后,都有勢必要犧牲的那部分,而我們的小作坊,就是沒(méi)能幸免的其中之一。

    盡管已經(jīng)關(guān)閉了自己的小作坊,但絲毫不影響我對雙減這兩年來(lái)的重新思考,說(shuō)它是教培的「斷尾求生」也不為過(guò)。

    01 斷掉的「野心」

    之前有篇文章,專(zhuān)門(mén)提到雙減前,我們是如何絞盡腦汁收大單、鎖定生源的;于機構而言,這么做的目的也很明顯,就是短時(shí)間內擁有可觀(guān)的現金流。

    有了現金流,機構就有了擴張的底氣。

    剛畢業(yè)那年,很幸運趕上了本土一家機構的瘋狂「擴張期」,眼看著(zhù)它從中心城區的一家上課點(diǎn)逐漸擴張到整個(gè)城市超20家校區,高峰時(shí)期還跨區域成立了幾家校區。

    如果口罩沒(méi)有來(lái)得那么突然,公司大有向更多城市發(fā)展的野心,畢竟高層會(huì )議已經(jīng)開(kāi)始了相關(guān)薪酬待遇的內部討論與試算,也希望能通過(guò)這種方式,鼓勵內部員工前去「開(kāi)疆拓土」。

    短短三年時(shí)間,能讓一個(gè)草根機構達到這樣的規模,不得不說(shuō)現金流起了決定性的作用;也正是在現金流的巨大加持下,讓草臺班子更加堅信:擁有現金流,就擁有了占領(lǐng)市場(chǎng)的利器。

    說(shuō)它是占領(lǐng)市場(chǎng)的「利器」,不僅僅是它讓機構實(shí)現了數量上的擴張,還因為它能進(jìn)一步占領(lǐng)用戶(hù)心智,讓機構徹底實(shí)現壯大的野心。

    如大家所見(jiàn),很多機構為了形成自己的品牌效應,都爭搶著(zhù)去「燒錢(qián)」,從明星到電梯廣告,但凡能安排的,教培機構堅決不會(huì )錯過(guò)。我們熟悉的巨頭,也都是卯足了勁兒在這方面火拼,不僅文案深得客戶(hù)的心,更是從線(xiàn)上到線(xiàn)下都實(shí)現了廣告的「包抄」。

    除了有資本扶持的這些巨頭,還有很多像我們這樣只能在當地排得上號的小機構,也都不遺余力花錢(qián)鋪市場(chǎng)。

    顯然,這些沒(méi)有資本支持的機構,能燒的錢(qián)就只有預收費,而這預收費,說(shuō)到底也就是家長(cháng)墊的資。

    雙減的收費規定,無(wú)疑是遏制了這種野蠻的擴張與營(yíng)銷(xiāo)方式,也遏制了資本與機構膨脹的欲望。

    總之,兜里沒(méi)有了多余的錢(qián),縱使心有猛虎,也只能無(wú)奈地拍拍胸脯,徹底斷了生存之外的野心。

    02 再見(jiàn),退費單

    一開(kāi)始,這種一次性收費不超過(guò)三個(gè)月或60課時(shí)的規定,不僅讓機構傻眼,也讓我們這些員工沒(méi)了信念。

    想想自己辛苦經(jīng)營(yíng)、維護那么久的客戶(hù),好不容易熬到他們愿意上門(mén)咨詢(xún)、報課,卻只能憋著(zhù)收個(gè)不超過(guò)5000的單,哪個(gè)心里服氣?

    不管是前端招生還是后端續費,可以說(shuō)基本都是靠提成過(guò)活,像我所在的機構,當初還處于發(fā)展階段,前后端員工的基本工資也都是聊勝于無(wú),所以業(yè)績(jì)也就成了大家收入保障的托底。

    那些但凡是上門(mén)想報個(gè)班課的,也能被我們收到上萬(wàn)元,并不是我們的單價(jià)有多高,相反,而是我們利用各種優(yōu)惠以及跨年級的差價(jià),把一科小班疊加收了寒、春、暑、秋四次,還外加升年級的輪回。

    比如,初一新生想報名數學(xué)小班一科,那么我們會(huì )先推秋、寒、春、暑四個(gè)節點(diǎn)的,這樣1科就擴成了4科,完成這一步,我們還會(huì )在此基礎上推初二、初三,這樣相當于每一年級4科,三年就是12科。

    當然,并不是我們怎么推,家長(cháng)就怎么買(mǎi)單,最終還是得看家長(cháng)對于單價(jià)的細算,反正孩子會(huì )一直補,即使最后選擇換個(gè)地方補,我們也承諾了退費事宜。

    對于大多數家長(cháng),不說(shuō)一次性報12科,至少也會(huì )考慮4科起報,班課如此,一對一有過(guò)之無(wú)不及。

    作為員工,我們渴望成交大單,畢竟它帶給我們的不僅是在公司的話(huà)語(yǔ)權,更是可觀(guān)的收入。

    后來(lái),自己成了校區管理者,也開(kāi)始擁有了自己的小作坊,才明白這是雙減開(kāi)給我們的一劑「斷尾求生」的方子。

    剛接手校區的時(shí)候,退費成了我最頭疼的事兒,大部分機構都是單子一簽,最遲也就次月發(fā)放了對應的提成,對于簽單的員工來(lái)說(shuō),這算是「實(shí)時(shí)到賬」了,但對于機構而言,就是欠債的開(kāi)始。

    機構不僅需要為員工在簽單時(shí)做出的過(guò)度承諾買(mǎi)單,還要承擔離職員工退費單產(chǎn)生的損失;總之,對外是欠客戶(hù)的無(wú)條件服務(wù),對內是提前透支自己的利潤。

    而雙減對于收費的要求,看似阻擋了我們「飽餐一頓」的野心,實(shí)則是讓我們養成了「少食多餐」的習慣。

    于機構而言,沒(méi)有了大單,也沒(méi)有了退費的煩惱與壓力。

    03 陣痛,不至于陣亡

    站在這個(gè)層面去看雙減,似乎能緩解一部分它所帶來(lái)的悲觀(guān)影響。

    「少食多餐」的小課包,至少全了兩方:機構和家長(cháng)。機構不必盲目擴張,也不必承擔大單背后的「債務(wù)」問(wèn)題;反過(guò)來(lái),家長(cháng)也不必拿著(zhù)自己的錢(qián)袋子,去為機構承擔風(fēng)險。

    擴張或許不見(jiàn)得是壞事,但盲目擴張卻可以讓原本積累的資本與口碑付之一炬。就以我之前所待的機構為例,口號喊著(zhù):讓整個(gè)主城區每隔五公里就有一所校區。最后跟不上的教學(xué)品質(zhì)與內部管理,活生生把自己辛苦擴張起來(lái)的校區,做到了關(guān)門(mén)的地步。

    畢竟現金流為王的激勵下,不管是招生、班主任還是教學(xué)老師,大家都只有一個(gè)目的:做業(yè)績(jì)。也就是在這樣的環(huán)境下,學(xué)科老師首先擅長(cháng)的不是如何教學(xué),而是續費與開(kāi)家長(cháng)會(huì ),班主任和招生就更不必說(shuō)了。

    雙減帶來(lái)的收費監管與限制,或許能讓膨脹與躁動(dòng)的教培,在一味追逐「利益」的較量中回歸到教學(xué)的本質(zhì)。

    畢竟沒(méi)錢(qián)燒廣告了,就只能去卷其他方面,比如教學(xué)品質(zhì)與服務(wù),讓教學(xué)回歸教學(xué)、讓服務(wù)回歸服務(wù),這樣也不失端正了本末。

    站在這個(gè)角度來(lái)看,雙減帶給教培機構的,算得上是「陣痛」而非「陣亡」了。

    寫(xiě)在最后:時(shí)至今日,或許從大方向上,我們還需要去適應與調整這一行的新的生存格局,而「陣痛」之下,我們能做的就是保持清醒,接受趨勢并順勢而為。

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